چگونه یک برنامه استراتژیک کاربرد فناوری در کسب و کار تعریف کنیم؟

مدیر عامل یکی از سازمان‌های بر‌تر در حوزه تولید کالاهای مصرفی، از نحوه عملکرد مدیر ارشد واحد فناوری اطلاعات (CIO) سازمان خود رضایت نداشت چرا که یک رقیب مهم این شرکت توانسته بود با بهره گیری از ظرفیت شبکه‌های اجتماعی و نیز با استفاده از ابزارهای تحلیل داده‌ها، مشتریان را به گونه‌ای بهتر و کارا‌تر به سوی خود جلب کرده و به این ترتیب سهم خود را از بازار افزایش دهد. این موضوع، مدیر عامل شرکت مورد بحث را نگران کرده بود.

هنگامی که از مدیر ارشد واحد فناوری اطلاعات این شرکت، درباره دلایل این ناکامی‌ها سوال شد، وی در پاسخ به نکاتی اشاره کرد ولی به جای بازکردن این نکات به این بحث پرداخت که به دلیل درگیر بودن با پروژه‌های جاری آی‌تی شرکت او نمی‌تواند با دیگر مدیران ارشد کسب و کار و دیگر کارکنانی که کمک و همفکری آن‌ها در مقابله با چالش‌های رقابتی جدید، کاملاً ضروری است تعامل داشته باشد، چرا که آن‌ها در حال و هوای دیگری سیر می‌کنند و توجه چندانی به حوزه آی‌تی نشان نمی‌دهند.

این نوع عدم ارتباط و گسست بین اولویت‌های ذهنی مدیران عامل و نگرش‌ها و توانایی‌های مدیران آی‌تی امر کاملاً رایجی است که در بسیاری از سازمان‌ها دیده می‌شود و نشانه‌های این امر نیز برای بسیاری از مدیران، روشن و قابل تشخیص است.

مدیران آی‌تی سازمان‌ها اغلب چنان گرفتار امور روزمره می‌شوند که تنها می‌توانند بر پیشبرد فعالیت‌های جاری در شرایط در حال تحول دنیای فناوری، در چارچوب بودجه محدود سازمان تمرکز کنند. بسیاری از آن‌ها با وجود اینکه علاقمند هستند، مجالی برای پرداختن به اموری مانند استفاده از فناوری‌های نوین در راستای برنامه‌های راهبردی سازمان نمی‌یابند.

در همین حال بسیاری از مدیر عامل‌ها هم معترف هستند که از محل هزینه شدن بودجه آی‌تی اطلاع چندانی ندارند، رابطه هزینه‌های صرف شده با فرصت‌ها و تهدیدات فناوری را نمی‌دانند و از اینکه چگونه می‌توان بین بودجه آی‌تی سازمان و اولویت‌های راهبردی آن تناسبی برقرار کرد، نیز اطلاعی ندارند.

   مدیران عاملی که به طور مداوم از خود و کارکنانشان نمی‌پرسند  «ما چگونه می‌توانیم با استفاده از فناوری‌های نوین، جریان بازی را به نفع خود تغییر دهیم؟» از سوی رقبا غافلگیر می‌شوند

علاوه بر این تعامل مدیران عامل با بخش آی‌تی سازمان، ناپایدار و غیرعمیق است. این موضوع که خود را در هنگام بودجه نویسی به خوبی نشان می‌دهد، این ایده را تقویت می‌کند که اغلب واحد آی‌تی را به چشم یک عامل پشتیبانی در سازمان نگاه می‌کنند که باید بر سرویس‌های کم هزینه‌ای که مستلزم سرمایه گذاری‌های اندک است، متمرکز شود.

این تعامل بی‌رمق می‌تواند بی‌اثر و فرساینده باشد. به ویژه در برخی مواقع خاص مثلاً هنگامی که تاخیر در زمان اجرا و نیز هزینه‌های پیش بینی نشده، بلای جان پروژه‌های بزرگ می‌شود، اختلافات می‌تواند جای تعاملات را بگیرد.

حل این مشکل و پر کردن این گسست، به ویژه در شرایط کنونی اهمیت و فوریت بیشتری می‌یابد. چرا که امروز همزمان با روند رو به افزایش سهم آی تی از بودجه شرکت‌ها، با پدیده ظهور بی‌امان انواع فناوری‌های نوین از قبیل رشد «داده‌های کلان» (Big date)، اقبال عمومی به استفاده از تلفن‌های هوشمند، پردازش ابری، افزایش سطح اتوماسیون از طریق رواج حسگرهای داخلی و پدیده اینترنت اشیا (Internet of Things) مواجه هستیم که می‌تواند سیاست‌های راهبردی شرکت را به اجبار تغییر شکل دهد و به طرز بی‌سابقه‌ای، مدل‌های کسب و کار را با چالش مواجه سازد.

احتمالاً آن دسته از مدیران عاملی که به طور مداوم از خود و کارکنانشان نمی‌پرسند که «ما چگونه می‌توانیم با استفاده از چنین رویداد‌ها و فناوری‌هایی، جریان بازی را به نفع خود تغییر دهیم؟» از سوی رقبا غافلگیر می‌شوند.

برای اجتناب از این امر، مدیران ارشد باید خود را در بحث‌های مربوط به فناوری‌های روز درگیر سازند. هر چند که ممکن است کار دشواری به نظر آید اما باید تلاش کنند بحث و گفتگوی هدفمندی در این زمینه در سازمان به راه افتد.

ما در بخشی از کار خود در مرکز پژوهش فناوری کسب و کار موسسه مک کینزی، به نقش فناوری در تغییر مدل‌های کسب و کار می‌پردازیم و در پژوهش‌های خود چندین راه برای نیل به این هدف و به راه انداختن چنین بحثی شناسایی کرده‌ایم:

–  یک روش خوب این است که از مدیران سازمان بپرسید «آیا این احتمال وجود دارد که رقبا، برای پشت سر گذاشتن ما از فناوری استفاده کنند؟» و اگر پاسخ مثبت است، چگونه؟

– یک راه دیگر هم این است که نگاه مدیران سازمان را به کاربرد فناوری در دیگر صنایع و سازمان‌ها معطوف داریم تا از این طریق به بینش‌های جدیدی دست یابند.

البته ناگفته نماند که برقراری تعاملات سازنده بین مدیران عامل و مدیران فناوری اطلاعات سازمان، تنها به همین دو شیوه محدود نمی‌شود بلکه این دو مورد را می‌توان یک نقطه شروع خوب به شمار آورد.

ما برای اینکه نتایج ملموس این امر را نشان دهیم، در این مطالعه خود بر تجارب مدیران یک شرکت بیمه گر و یک شرکت خرده فروشی مواد غذایی متمرکز شده‌ایم.  این دو شرکت برای دمیدن نیروی تازه‌ای به کالبد خود، به استفاده سازمان یافته و مدبرانه از فناوری‌های روز روی آوردند و این ماجرا پس از آن رخ داد که مدیران این شرکت‌ها چند سوال مهم و اساسی را از خود پرسیدند.

 

۱- آیا ما از دیگران عقب افتاده‌ایم؟

مطالعه موردی یک شرکت بیمه:

«قابلیت‌های فناوری سازمان (یعنی ترکیب فرآیندهای کسب و کار با سیستم‌های پشتیبانی آن‌ها) سازمان را در مقایسه با رقبا در چه جایگاهی قرار می‌دهد؟»

ما به تجربه دریافته‌ایم که تیم‌های مدیریتی اندکی می‌توانند پاسخ روشن و کار‌شناسی شده‌ای به این پرسش بدهند. در عوض، مدیران ارشد سازمان‌ها اغلب بر داستان‌ها و حدسیاتی که مدیران بخش‌های تجاری سازمان نسبت به این نقاط ضعف یا قوت بیان می‌دارند، تکیه می‌کنند. در حالی که چه بسا این دیدگاه‌ها اشتباه یا ناقص باشد.

به عنوان مثال مدیران تجاری یکی از واحدهای یک شرکت بیمه گر در آمریکای شمالی بر این نکته اصرار داشتند که کوتاهی در بازاریابی خدمات جدید شرکت، عامل مهمی در واگذاری عرصه به رقبا بوده است.

آن‌ها همچنین عقیده داشتند که احتمال دارد سیستم‌های ضعیف آی‌تی، به ویژه نرم افزاری که کار پشتیبانی از قیمت گذاری را انجام می‌دهد و به شرکت بیمه کمک می‌کند خود را با قوانین محلی تطبیق دهد، عامل کندی و عقب ماندگی فرآیند توسعه محصولات باشد.

 سیستم‌های آنها قدیمی و ناکارآمد بود در حالی که رقبا معماری زیرساخت‌های آی‌تی و فرآیندهای کسب و کار خود را طوری بازسازی کرده بودند که موجب تسهیل قیمت‌گذاری استاندارد خدمات شده بود.

برای دستیابی به دیدی روشن نسبت به این قضیه و حل آن، مدیر عامل شرکت بیمه و نیز مدیر یک واحد تجاری این شرکت، گروهی از مدیران آی‌تی و دیگر بخش‌های کسب و کار را مامور کردند تحقیقات دقیقی در باره نحوه عملکرد بخش فناوری تجاری شرکت در قیاس با آنچه که رقبا انجام می‌دهند به عمل آورند. پس از انجام این کار، نتیجه به دست آمده بسیار مهم و در عین حال شگفت انگیز بود.

مدیران این شرکت بیمه متوجه شدند که اعلام نگرانی درباره بازاریابی و قابلیت توسعه محصولات گمراه کننده بوده و نحوه عملکرد شرکت در معرفی محصولات خود، از عملکرد رقبا عقب‌تر نیست.  آن‌ها دریافتند که مهم‌ترین چالش شرکت مربوط به زیرساخت‌های فناوری و به طور مشخص فقدان ساز و کار مناسب برای اجرای امور بیمه‌ای در حوزه فعالیت‌های آنلاین بوده است.

سیستم‌های آن‌ها قدیمی و ناکارآمد بود در حالی که رقبای موفق آن‌ها به گونه‌ای معماری زیرساخت‌های آی‌تی و فرآیندهای کسب و کار خود را بازسازی کرده بودند که موجب تسهیل قیمت گذاری خدمات به صورت استاندارد شده بود.

سیستم‌های رقبا تقریبا هر کاری انجام می‌داد – از ارزیابی ریسک گرفته تا ایجاد کانال‌های ارتباطی آنلاین – آن هم به گونه‌ای سریع‌تر و ارزان‌تر از سیستم‌های شرکت مورد بحث.

از همه بد‌تر اینکه مدیر عامل شرکت بیمه گر فهمید که بودجه و سرمایه‌ای که وی به بخش آی تی اختصاص داده بود، به جای اینکه در توسعه  قابلیت‌ها و کارکردهای نوین صرف شود، برای نگهداری وضع کنونی و پشتیبانی از شرایط جاری به کار می‌رفت.

با توجه به این یافته‌ها، مدیر واحد کسب و کار گفتگو و رایزنی با همکاران خود در تیم مدیریتی را آغاز کرد. این گفتگو‌ها در ‌‌نهایت، به انتقاد از تعارض بین هدف‌های سیاست اقتصادی شرکت و بودجه محدودی که به حوزه فناوری اختصاص یافته بود انجامید و این بحث مطرح شد که با توجه به شرایط رقابتی پیش آمده، این حوزه بودجه و سرمایه گذاری بیشتری را می‌طلبد.

در پایان، وی تیم کاری خود را به همراه مدیر عامل و هیئت مدیره جمع کرد و همه را به اجرای یک سرمایه گذاری کلان به منظور تجدید ساختار پلتفرم و فرآیندهای آی‌تی سازمان متقاعد کرد.

درس‌های این ماجرا برای مدیران کسب و کار روشن است: هر چند آن‌ها به دانستن جزئیات و ریزه کاری‌های عملیات آی‌تی سازمان ملزم نبودند، ولی سیاست «مدیریت غیرمستقیم» آن‌ها و بی‌اطلاعی از عملکرد ضعیف بخش فناوری شرکت باعث شده بود نسبت به ریسک‌های نهفته در این بخش دیدی نداشته باشند، و همین امر به نوبه خود نقاط ضعف جدی را در رقابت با دیگران برای شرکت به بار آورده بود.

برای پیشگیری از تکرار این مساله، شرکت بیمه بررسی قابلیت‌ها و توانایی تاثیرگذاری آی‌تی را به عنوان بخشی از جلسات راهبردی کسب و کار خود که به صورت سالانه برگزار می‌شد، در دستور کار قرار داد. در این جلسات بررسی به این موارد پرداخته می‌شود: اصول عملیاتی، شناخت نحوه استفاده از فناوری توسط رقبا، و تجزیه و تحلیلی از شکاف رقابتی که ممکن است سهم شرکت از بازار و عملکرد مالی آن را تحت تاثیر خود قرار دهد.

۲- آنچه می‌توانیم از دیگر صنایع بیاموزیم

مطالعه موردی یک فروشگاه زنجیره ای:

نگریستن به فرا‌تر از کسب و کار و صنعت خود برای یافتن نمونه‌ها و رهبران موفق می‌تواند راه مناسبی برای دگرگون کردن وضع فعلی و دست یافتن به بینشی جدید باشد. هر چند این موضوع ساده به نظر می‌رسد ولی ما در یافته‌های خود به این نتیجه رسیدیم که شمار اندکی از مدیران برای کسب بینش‌ها و فرصت‌های جدید فناورانه به فرا‌تر از صنعت و کسب و کار خود می‌نگرند. در عوض، بسیاری از آن‌ها زمان خود را به اموری اختصاص می‌دهند که نهایتاً به خلق چنین ایده‌هایی نمی‌انجامد.

مدیر عامل یک شرکت زنجیره‌ای مواد غذایی اروپایی بسیار مشتاق بود راهی برای رشد درآمد کسب و کار خود و فرا‌تر رفتن از حاشیه سود کنونی شرکت بیابد. این گونه شرکت‌های فروشنده کالا معمولا مجموعه‌ای از شیوه‌های سنتی تحقیقات بازار و بینش‌های حسی و تجربی را برای تعیین راهبردهای تجاری خود به کار می‌گیرند. از جمله این راهبرد‌ها می‌توان به اتخاذ تصمیمات سنجیده درباره نحوه قیمت گذاری، تخفیف، آگهی‌های بازرگانی، ارتباطات و طبقه بندی محصولات اشاره کرد. اگر همه این موارد به خوبی انجام شود و تصمیماتی درست و به جا گرفته شود معمولا حاشیه سود شرکت را یک تا دو درصد افزایش می‌دهد که با توجه به حاشیه سود محدود این حوزه مقدار قابل توجهی است.

اما مدیر عامل این شرکت، مدت‌ها بود پیشگامان صنعت خرده فروشی و نیز فروشندگان بر‌تر مواد غذایی را که از «داده‌ها و اطلاعات» برای درک بهتر رفتار مصرف کنندگان استفاده می‌کردند، مشاهده و اقدامات آن‌ها را بررسی کرده بود، حال او می‌خواست از این مرحله فرا‌تر رود. بنابر این او نمونه‌هایی از شرکت‌های فعال در حوزه رسانه‌های دیجیتال، خطوط هوایی و شرکت‌های خدمات مالی را که با در نظر گرفتن عواملی همچون تقاضای مشتری، محدودیت‌های عرضه، عوامل فصلی یا منطقه‌ای و غیره، آگهی‌ها و قیمت گذاری‌های خود را به طور بلادرنگ تغییر می‌دادند، دنبال کرد.  حتی فرا‌تر از این او می‌خواست توانایی پیش بینی واکنش‌های رقیبان نسبت به راهبردهای مختلف تجاری را به دست آورد.

  تغییرات ناگهانی و بنیادین که امروز در حوزه فناوری رخ می‌دهد، فرصت‌هایی می‌آفریند که حجم و تعداد آن‌ها بسیار بیشتر از آن چیزی است که در رویکرد سنتی به آی تی شاهد آن بوده‌ایم

او برای این کار، مدیران و حتی اعضای هیئت مدیره شرکت را به بررسی و مطالعه نحوه عملکرد شرکت‌های موفق واداشت، با این هدف که دید خوبی از تازه‌ترین نوآوری‌های روز به دست آورند.

این شرکت برای الگوبرداری از شیوه‌های مورد استفاده شرکت‌های بر‌تر، می‌بایست کارش را از ابتدا آغاز می‌کرد. در حالی که گروهی از موسسات، تحقیقاتی با هدف کمک به خرده فروشان در به فروش رساندن برخی محصولات ویژه انجام داده بودند، هیچ سیستم نرم افزاری، روش استاندارد یا ابزاری که با استفاده از آن مدیران عامل بتوانند اوضاع پیش رو را پیش بینی کنند، وجود نداشت.

چنین ابزار جدیدی به یک رویکرد تجربه گرایانه به راهبرد تجاری نیاز داشت؛ رویکردی که به خرده فروش اجازه می‌داد بسیاری از متغیر‌ها از قبیل نحوه چینش محصولات در فروشگاه، تبلیغات و قیمت گذاری را که بر عملکرد و میزان فروش شرکت تاثیر دارد، مدل سازی کرده و به دنبال آن، درصد احتمال سودمند بودن این مدل‌ها را در آینده پیش بینی کند.

این پروژه از یک سو به سرمایه گذاری جدی در حوزه آی‌تی و از سوی دیگر به پشتیبانی و همکاری تنگاتنگ بازاریاب‌های شرکت، فروشندگان و مدیران فروشگاه‌ها نیاز داشت.

شرکت کار خود را با ۱۰۰ متغیر آغاز کرد و از بین آن‌ها ۱۲ متغیر بااهمیت‌تر را که در ‌‌نهایت پایه و اساس ابزار تنظیم راهبرد تجاری جدید را تشکیل می‌داد، برگزید. هم اکنون شرکت مورد بحث با استفاده از این رویکرد توانسته است میزان فروش خود را ۲ درصد افزایش دهد و سهم بازار خود را بدون فداکردن حاشیه سود بیشتر کند. علاوه بر این، شیوه موسوم به «آزمون و یادگیری» باعث شد شرکت از برخی تصمیم گیری‌های خود تمرکز زدایی کند، به طوری که اکنون مدیران منطقه‌ای که اغلب روشن‌ترین دید را نسبت به شرایط به سرعت در حال تغییر بازار دارند، امکان تصمیم گیری‌های تجاری برخوردار شدند.

در پایان می‌توان نتیجه گرفت تغییرات ناگهانی و بنیادین که امروزه در حوزه فناوری رخ می‌دهد، فرصت‌هایی می‌آفریند که حجم و تعداد آن‌ها بسیار بیشتر از آن چیزی است که در رویکرد سنتی به آی تی شاهد آن بوده‌ایم.

مدیران برای بهره گیری از این فرصت‌ها، باید با قدرت و اشتیاق فراوان، با طرح پرسش‌هایی هدفمند، چنین بحث‌هایی را به راه بیندازند که بتواند استفاده از فناوری در کسب و کار را به مرزهایی فرا‌تر از آنچه هست برساند و در نهایت به پیشبرد استراتژی‌های کلیدی سازمان یاری کند.

منبع: فصلنامه مک‌کینزی